VISIÓN DEL SECRETARIO GENERAL
Frecuentemente se asume que los dos primeros términos son intercambiables por sus numerosas características comunes aunque con orígenes y desarrollos diferentes. En este artículo voy a explicar cómo Lean y Agilidad son una parte esencial de un sistema de gestión que aspire a la excelencia, tanto en empresas de fabricación como de servicios.
En esta primera parte voy a resumir qué es lo que hoy se conoce como Lean.
LEAN
Lean es un término acuñado en los 90’s y refleja las ideas y prácticas detrás del Toyota Production System, el mayor fabricante de coches del mundo, hasta enero de este año, en que le arrebató el título Volkswagen, que lo perdió en agosto de este año, en favor de Nissan Renault. Lean es la manera corta de referirse a Lean Manufacturing, cuyo objetivo es focalizar el esfuerzo de producción en generar verdadero valor para el cliente reduciendo todo lo demás (que es considerado despilfarro). Básicamente es una manera de hacer que los sistemas de fabricación estén centrados en el cliente.
El concepto clave en los enfoques de Lean es el despilfarro, o como también se le denomina, “Muda” (despilfarro en japonés). Y lo hay de 8 tipos: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento personas, defectos, ideas no utilizadas.
Junto con este despilfarro directo (Muda), se usan frecuentemente los términos “Muri” y “Mura”, que designan un despilfarro con origen en la sobrecarga (Muri) o en el desequilibrio de las cargas de trabajo (Mura).
Lo contrario de despilfarro es “valor” y es definido, en Lean, como cualquier actividad o proceso por la que un cliente está dispuesto a pagar.
El énfasis de Lean es sobre el sistema “como un conjunto”. Hay siempre en juego una perspectiva “desde el helicóptero” y se rechaza la micro-gestión (la micro-gestión genera trabajo sin valor añadido, que es exactamente lo inaceptable en un sistema Lean).
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